200 Sitze, 220 verkaufte Tickets

Man nehme an ein Flugzeug habe 200 Sitze. Wie viele Tickets darf man dafür verkaufen?

200?

Klingt logisch.

Ist aber nicht empfehlenswert.

220 können durchaus richtig sein.

Als ich 1998 bei Swissair ins Berufsleben einstieg, gehörten genau solche Fragen zu meinem Alltag. Ich arbeitete im Yield Management, später Revenue Management genannt. Unsere Aufgabe bestand vereinfacht gesagt darin, jeden Flug möglichst gewinnbringend zu verkaufen.

Das bedeutete ausdrücklich nicht, jeden Flug möglichst voll zu bekommen.

Ein zu früh ausverkaufter Flug konnte sogar ein Zeichen dafür sein, dass wir unseren Job schlecht gemacht hatten. Und 220 verkaufte Tickets für 200 Sitze konnten umgekehrt genau richtig sein - wenn die Erfahrung zeigte, dass ein Teil der gebuchten Passagiere ohnehin nicht erscheinen würde.

Willkommen in einer Welt, in der ein leerer Sitz Geld kostet, ein ausgebuchter Flug verdächtig sein kann und mehr Tickets als Sitze keineswegs zwingend ein Fehler sind.

Ein Sitzplatz hat ein Verfallsdatum

Das Grundproblem einer Airline ist erstaunlich simpel: Ein Flugzeugsitz ist ein verderbliches Produkt.

Hebt ein Flug mit einem leeren Sitz ab, ist dieser Sitz für immer verloren. Man kann ihn weder ins Lager stellen noch am nächsten Morgen mit einem Rabattkleber versehen und nochmals verkaufen.

Abflug bedeutet Ablaufdatum.

Unsere Aufgabe bestand deshalb darin, während der begrenzten Verkaufszeit vor einem Flug möglichst viel Ertrag aus der vorhandenen Kapazität herauszuholen.

Daher übrigens der Name: Yield bezeichnet vereinfacht den durchschnittlichen Ertrag pro Passagier.

Es ging also nicht nur darum, wie viele Passagiere im Flugzeug sassen, sondern auch darum, was sie bezahlt hatten.

Das führt zu einer auf den ersten Blick paradoxen Erkenntnis:

Ein zu 95 Prozent ausgelasteter Flug kann wirtschaftlich erfolgreicher sein als einer mit 100 Prozent.

Und ein Flug, der Monate vor Abflug bereits ausverkauft ist, gibt dem Yield Manager nicht unbedingt Anlass, den Champagner zu entkorken.

Vielleicht war er schlicht zu billig verkauft worden.

Warum Ihr Sitznachbar vielleicht doppelt so viel bezahlt hat

Viele Passagiere glauben, ein Flug habe einen Preis.

Hatte er nie.

Bei Swissair verfügten wir nach meiner Erinnerung innerhalb der drei Reiseklassen über ungefähr zwei Buchungsklassen in First, vier in Business und neun in Economy. Hinter diesen Buchstaben steckten unterschiedliche Tarife - und vor allem unterschiedliche Bedingungen.

Der günstige Tarif war günstig, weil er dem Passagier weniger Freiheit liess.

Typisch waren beispielsweise eine bestimmte Vorausbuchungsfrist, ein Mindestaufenthalt, eingeschränkte Umbuchungs- oder Erstattungsmöglichkeiten oder die berüchtigte Saturday-Night Rule: Wer den günstigen Tarif wollte, musste eine Samstagnacht am Zielort verbringen

Das war kein zufälliger Schikanenkatalog.

Damit liessen sich unterschiedliche Kundengruppen voneinander trennen.

Eine junge Dame, die ein halbes Jahr vorher ihre Sommerferien plant, schaut genau auf den Preis. Sie kann früh buchen, problemlos über Samstag bleiben und akzeptiert eher Umbuchungsgebühren.

Ein Geschäftsmann erfährt dagegen vielleicht am Montag, dass er am Dienstag in London sein muss und am gleichen Tag wieder zurückfliegt. Eine Samstagnacht in London hilft ihm herzlich wenig. Er braucht kurzfristige Verfügbarkeit und Flexibilität - und der Preis ist häufig zweitrangig.

Beide sitzen später im gleichen Flugzeug.

Beide bekommen denselben Kaffee.

Beide landen zur selben Zeit in London.

Und trotzdem kann der eine ein Mehrfaches des anderen bezahlt haben.

Denn bezahlt wurde nicht nur der Sitz.

Bezahlt wurde auch Flexibilität.

Dahinter stand eines der wichtigsten Prinzipien des Yield Managements:
Willingness to Pay - die Zahlungsbereitschaft.

Pricing machte den Preis - wir entschieden, ob man ihn bekam

Dabei gab es bei Swissair eine wichtige Aufgabenteilung.

Unsere Kollegen vom Pricing beobachteten laufend den Markt und die Tarife der Konkurrenz. Senkte beispielsweise ein direkter Wettbewerber seinen Preis auf einer Strecke, konnte Swissair reagieren und diesen Tarif ebenfalls anbieten.

Damit war der günstige Preis aber noch lange nicht auf jedem Flug erhältlich.

Hier kamen wir ins Spiel.

Im Yield Management entschieden wir über die Verfügbarkeit der einzelnen Buchungsklassen auf einem konkreten Flug. War die günstige Klasse offen, konnte der Kunde den attraktiven Tarif tatsächlich buchen. Hatten wir sie wegen starker Nachfrage bereits geschlossen, half es ihm herzlich wenig, dass dieser Preis theoretisch existierte.

Etwas überspitzt gesagt:

Pricing stellte das Preisschild ins Schaufenster. Wir entschieden, ob die Ware dahinter noch erhältlich war.

Der Konkurrent konnte also seinen Preis senken und unser Pricing konnte ihn matchen - aber deswegen mussten wir im Yield Management noch lange nicht die Schleusen öffnen.

Das erklärt auch ein Phänomen, das Flugreisende bis heute kennen: Ein attraktiver Einstiegspreis wird beworben, aber ausgerechnet auf dem gewünschten Flug ist er nicht erhältlich.

Das Preisschild existiert.

Nur das Regal ist für diesen Tarif bereits leer.

Heute CHF 500 ablehnen - morgen hoffentlich CHF 1'500 kassieren

Unsere Aufgabe bestand darin, dem preissensitiven Ferienreisenden früh einen attraktiven Tarif anzubieten, ohne damit sämtliche Plätze zu blockieren, die wir später vielleicht noch an kurzfristig buchende und besser zahlende Kunden verkaufen konnten.

Die hohe Kunst bestand deshalb gelegentlich darin, zu einem zahlungswilligen Kunden Nein zu sagen.

Der Flug hatte noch freie Plätze.

Der Kunde wollte buchen.

Und wir hielten die günstige Buchungsklasse trotzdem geschlossen.

Warum?

Weil die Erfahrungswerte und Prognosen erwarten liessen, dass wir denselben Sitz später zu einem höheren Preis verkaufen konnten.

Dafür brauchte man gelegentlich etwas Eis im Bauch.

Denn der Kunde, der heute CHF 500 bezahlen möchte, existiert tatsächlich.

Der Geschäftsmann, von dem das System behauptet, dass er nächste Woche noch CHF 1'500 bezahlen wird, existiert zunächst nur als Wahrscheinlichkeit.

Und wenn er nicht kam?

Dann hatte man einen ausgesprochen exklusiven leeren Sitz produziert.

Yield Management war deshalb eine interessante Mischung aus Mathematik, Statistik, Erfahrung und kontrolliertem Optimismus.

Sales wollte verkaufen. Wir manchmal nicht.

Das sorgte naturgemäss für interessante Diskussionen mit unseren Kollegen im Verkauf.

Sales hatte Verkaufstargets.

Wir hatten Ertragsziele.

Das klingt ähnlich.

Ist es aber nicht.

Besonders beliebt waren Gruppenanfragen.

Das Telefon klingelte:

«Ich habe eine Gruppe mit zwölf Personen. Bekomme ich die Sitze?»

Auf einem schwach gebuchten Flug?

Selbstverständlich. Hereinspaziert!

Auf einem stark nachgefragten Flug konnte dieselbe Reisegruppe dagegen zum Alptraum werden. Wenn wir erwarteten, diese zwölf Sitze oder ein Teil davon später einzeln zu deutlich höheren Preisen verkaufen zu können, lautete unsere Antwort möglicherweise:

Nein.

Für den Sales-Kollegen musste das ungefähr so aussehen: Da stehen zwölf zahlungswillige Kunden vor der Tür und der Yield Manager weigert sich, ihnen etwas zu verkaufen.

Wir waren deshalb nicht immer die beliebtesten Menschen in der Firma.

Einige altgediente Kollegen nannten unsere Abteilung ohnehin noch «Space Control», wie sie früher geheissen hatte. Und unsere Sales-Kollegen wussten ziemlich genau, welcher Flight Owner eher grosszügig und welcher knallhart war.

Manchmal rief jemand an und verlangte ausdrücklich nach einem bestimmten Kollegen.

«Der ist gerade nicht da. Kann ich helfen?»

Plötzlich war die Anfrage gar nicht mehr so dringend.

Man wartete lieber auf den Kollegen, bei dem die Schleusen erfahrungsgemäss etwas leichter aufgingen.

Warum 100% Auslastung nicht das Ziel waren

Wir hätten viele Flüge relativ einfach frühzeitig füllen können.

Alle günstigen Buchungsklassen öffnen.

Schleusen hoch.

Volles Flugzeug.

Hervorragender Seat Load Factor.

Nur hätte der Ertrag möglicherweise miserabel ausgesehen.

Unsere Aufgabe bestand deshalb nicht darin, möglichst viele Menschen ins Flugzeug zu bekommen, sondern die vorhandenen Sitze möglichst intelligent zu verkaufen.

Das erklärt auch, weshalb Yield Management vor allem bei Flügen mit hoher Nachfrage interessant wurde.

Bei einem halbleeren Flug konnte selbst der beste Yield Manager keine Wunder vollbringen.

Dann galt eine wesentlich einfachere Strategie:

Jeder Passagier ist willkommen.

Denn ein günstig zahlender Passagier trägt wenigstens etwas zu den Fixkosten bei.

Ein leerer Sitz zahlt bekanntlich überhaupt nichts.

Madrid am Sonntagabend

Zu meinen Strecken gehörte unter anderem Madrid.

Madrid war interessant, weil die Strecke zwei Welten vereinte: unter der Woche viel Geschäftsverkehr, am Wochenende zusätzlich starke touristische Nachfrage.

Besonders der letzte Rückflug am Sonntagabend konnte unangenehm voll werden.

Standardmässig war häufig ein Airbus A320 eingeplant. Wenn ich sah, dass uns die Buchungen davonliefen, versuchte ich deshalb, für diesen Flug einen grösseren A321 zu bekommen.

Mehr Sitze.

Weniger Ärger am Gate.

Denn eines wollte man in unserem Reporting möglichst nicht sehen:

Denied Boardings.

Passagiere mit gültigem Ticket, die am Flughafen standen - aber nicht mitfliegen durften.

Und damit kommen wir zurück zu unseren 200 Sitzen und 220 Tickets.

200 Sitze, 220 Tickets

Praktisch jeder Flug hatte erfahrungsgemäss No-Shows.

Menschen verschliefen.

Anschlussflüge verspäteten sich.

Pläne änderten sich.

Geschäftsreisende mit flexiblen Tickets erschienen nicht.

Damals kam es zudem vor, dass Passagiere mehrere erstattbare Buchungen hielten und am Ende nur eine davon benutzten.

Wenn man wusste, dass auf einem bestimmten Flug erfahrungsgemäss rund 20 Passagiere nicht erscheinen würden, wäre es wirtschaftlich wenig sinnvoll gewesen, bei 200 verkauften Tickets Schluss zu machen.

Also verkaufte man 220.

Erschienen 198 Passagiere, war der Flight Owner zufrieden.

Erschienen 200, war er sogar sehr zufrieden.

Erschienen 220, war vor allem das Gate-Personal beschäftigt.

Dann wurde es teuer: Entschädigungen, Umbuchungen, Essen und im schlimmsten Fall ein Hotelzimmer.

Und natürlich musste irgendjemand dem Passagier erklären, warum er ein gültiges Ticket besitzt, pünktlich eingecheckt hat - und trotzdem nicht mitfliegen darf. Freiwillige sind oft schwierig zu finden.

Dieser Jemand war glücklicherweise nicht ich.

Ich sass schliesslich im Balsberg und hatte den Flug ausgesteuert.

Ich war deshalb gelegentlich ganz froh, dass unsere Kollegen am Gate nicht wussten, wer genau diesen Flug überbucht hatte.

Montreal: Economy gebucht, Business Class geflogen

Noch raffinierter wurde es, wenn nicht das gesamte Flugzeug, sondern die einzelnen Kabinen unterschiedlich stark nachgefragt waren.

Montreal war beispielsweise eine Destination mit vergleichsweise bescheidener Nachfrage in Business und First.

Was tun, wenn Economy voll ist, vorne aber Sitze frei bleiben?

Man verkauft mehr Economy-Plätze, als dort physisch vorhanden sind.

Absichtlich.

Die notwendigen Upgrades waren bereits Teil des Plans.

Vielleicht wurden ungefähr zwanzig zusätzliche Economy-Passagiere akzeptiert. Beim Check-in rückten gute Economy-Kunden in die Business Class auf. Besonders wertvolle Business-Passagiere konnten wiederum in die First Class weitergereicht werden.

Eine kleine menschliche Sitzplatz-Tetris-Partie.

Für einige Passagiere bedeutete das:

Economy bezahlt. Business geflogen.

Oder Business bezahlt. First geflogen.

Yield Management konnte durchaus glückliche Kunden schaffen.

Business Class war manchmal nur eine Frage des Vorhangs

Auf der europäischen Kurzstrecke war die Sache noch flexibler.

Die Swissair setzte dort die Airbus-A320-Familie mit A319, A320 und A321 ein. Business und Economy hatten grundsätzlich dieselben Sitze. Getrennt wurden die Klassen durch einen verschiebbaren Vorhang.

Je nach Nachfrage wanderte dieser nach vorne oder hinten.

Starke Business-Nachfrage?

Vorhang nach hinten.

Wenig Business-Nachfrage?

Vorhang nach vorne.

Die Sitze konnten sogar schmaler gestaltet werden, wodurch zusätzlicher Freiraum am Mittelsitz entstand. Der wesentliche Unterschied bestand jedoch im Service, in den Tarifbedingungen und natürlich im Preis.

Im Extremfall konnte ein A321 dadurch sogar mehr Business-Class-Sitze anbieten als eine A310, A330 oder MD-11 auf der Langstrecke.

Business Class war auf der Kurzstrecke manchmal weniger eine andere Kabine als die Frage, auf welcher Seite des Vorhangs man sass.

Auf der Langstrecke funktionierte dieser Trick nicht. Dort waren First, Business und Economy baulich klar getrennt und die Zahl der Sitze je Klasse weitgehend fix.

Eine Premium Economy gab es bei Swissair damals übrigens noch nicht.

Drei Klassen mussten auf der Langstrecke reichen.

Und dann war da Westafrika

Wer glaubt, Madrid sei anspruchsvoll gewesen, war noch nie Flight Owner für gewisse Westafrika-Strecken.

Libreville, Lagos, Malabo, Banjul, Conakry...

Diese Flüge waren legendär.

Besonders der Dreiecksflug nach Douala und Yaoundé in Kamerun.

Dort konnten die Überbuchungsprofile nach meiner Erinnerung in Extremfällen unglaubliche Dimensionen erreichen - bis in die Grössenordnung von 100%.

Warum?

Unter anderem wegen des Wetters.

Bei starkem Regen konnte die Anreise zum Flughafen schwierig werden. Die Folge: Die Zahl der No-Shows stieg massiv.

Unser lokaler Vertreter kannte die Situation und meldete sich kurzfristig beim Flight Owner.

Sinngemäss:

Schleusen auf. Warteliste leeren!

Und dann wurde weiter verkauft.

Für einen europäischen Schreibtischmenschen klingt es zunächst vollkommen absurd, für ein Flugzeug vielleicht doppelt so viele Buchungen zu akzeptieren wie Sitze vorhanden sind.

Aber Yield Management lebte nicht vom Bauchgefühl allein.

Es lebte von Erfahrungswerten.

Wenn die Erfahrung sagte, dass ein erheblicher Teil der Passagiere nicht auftauchen würde, wäre es genauso irrational gewesen, diese Erfahrung zu ignorieren.

Natürlich gab es dabei ein gewisses Restrisiko.

Wenn es doch nicht regnete und plötzlich alle erschienen, wurde aus Statistik am Gate sehr schnell Realität.

Die Aussteuerung solcher Flüge war nichts für schwache Nerven.

Und sie vor Ort abzufertigen vermutlich ein Ritt auf dem Rodeo-Bullen.

Jeden Morgen wusste der Computer alles besser

Unsere Systeme hiessen zunächst Pyramid und später PROS. Als ich anfing, befanden wir uns gerade mitten im Wechsel und wurden entsprechend intensiv in die Einführung eingebunden.

Für das Reporting verwendeten wir den Wizard von MicroStrategy, damals für uns ebenfalls eine ziemlich neue Technologie. Jahre später begegnete mir MicroStrategy bei der Zürich Versicherung wieder - unser globales Schadenreporting-System wurde dort ebenfalls auf MicroStrategy aufgebaut.

Über Nacht rechnete das Revenue-Management-System unsere Flüge neu durch.

Wie entwickelt sich die Buchungslage?

Liegt ein Flug über oder unter der erwarteten Buchungskurve?

Welche Buchungsklassen sollten geöffnet oder geschlossen werden?

Bei auffälligen straken Veränderungen blieb der Flug in einem sogenannten FEDU-Filter hängen.

Was FEDU ausgeschrieben bedeutete, weiss ich heute nicht mehr genau. Flight Exception irgendwas.

Was es praktisch bedeutete, wusste jeder:

Schau dir diesen Flug an!

Da ich nur eine überschaubare Zahl von Destinationen betreute, konnte ich meine Exceptions intensiv prüfen und überlegen, ob der Vorschlag des Systems sinnvoll war.

Kollegen mit wesentlich grösseren Portfolios entwickelten gelegentlich eine effizientere Methode:

Klicken. Bestätigen. Nächster.

Klicken. Bestätigen. Nächster.

Der FEDU-Filter wurde teilweise regelrecht zu Tode geklickt.

Ein Kollege kündigte sogar an, er wolle als FEDU-Filter an die Fasnacht.

Wie dieses Kostüm wohl ausgesehen hätte?

Ostern kommt jedes Jahr überraschend - für den Computer hoffentlich nicht

Natürlich basierten unsere Prognosen nicht nur auf dem aktuellen Buchungsstand.

Wir hatten historische Daten.

Ferien. Feiertage. Messen. Grossveranstaltungen. Champions-League-Spiele.

Man kann heute kaum sagen, ob es am 1. August nächsten Jahres um 15 Uhr regnen wird. Trotzdem weiss man ziemlich gut, in welchem Bereich Temperatur und Niederschlagswahrscheinlichkeit liegen dürften.

Mit der Nachfrage funktionierte es ähnlich.

Wenn während einer grossen Messe plötzlich besonders viele Menschen in eine Stadt wollen, sollte man nicht elf Monate vorher sämtliche Sitze zum günstigsten Tarif verkaufen.

Ein Flight Owner musste solche Ereignisse deshalb kennen und entsprechend planen.

Denn war ein Flug ein Jahr vorher bereits billig voll, konnte man später nur noch zuschauen, wie besser zahlende Kunden Alternativen suchen mussten.

Die Schleusen zu früh zu öffnen war einfach. Sie wieder zu schliessen, nachdem das Wasser durch war, etwas schwieriger.

Daraus folgt übrigens eine Weisheit, die für Passagiere bis heute meistens funktioniert:

Früh buchen lohnt sich.

Nicht immer. Aber meistens.

Warum Umsteigen billiger ist als direkt fliegen

Noch etwas erscheint Passagieren häufig unlogisch.

Warum kann eine längere Reise mit Umsteigen billiger sein als ein Nonstop-Flug?

Weil Umsteigen unattraktiver ist.

Die Reise dauert länger. Der Anschluss kann verpasst werden. Das Gepäck bekommt eine zusätzliche Gelegenheit, einen eigenen Urlaub zu beginnen.

Also muss der Preis häufig attraktiver sein.

Angenommen, ein Passagier zahlt für einen Nonstop-Flug CHF 1'500, während ein anderer für eine längere Umsteigeverbindung insgesamt CHF 990 bezahlt.

Wenn das gemeinsame Teilstück fast ausgebucht ist, ist der höher zahlende Lokalpassagier für die Airline grundsätzlich attraktiver.

Bei knapper Kapazität wollten wir deshalb möglichst wenig wertvolle Sitze mit niedrig bezahltem Umsteigeverkehr blockieren.

War der Flug dagegen schwach gebucht?

Willkommen an Bord!

Yield Management hatte wenig Platz für Ideologie.

Ein leerer Sitz zahlt schliesslich überhaupt nichts.

Swissair, Sabena und ein sehr internationales Büro

Meine Zeit fiel zudem in eine besondere Phase.

Swissair und Sabena hatten ihre Airline Management Partnership aufgebaut. Das Yield Management beider Airlines wurde in Zürich betrieben.

Plötzlich arbeiteten viele belgische Kollegen bei uns. Später kamen auch französische Kollegen dazu.

Im Büro hörte man Schweizerdeutsch, Französisch und Flämisch fast gleich häufig.

Teile des Marketings zogen dagegen nach Brüssel.

Wir waren zudem für jene Swissair-Flüge zuständig, die Crossair im Wet Lease durchführte. Für den Passagier waren dies SR-Flüge mit SR-Flugnummern, tatsächlich stellte Crossair Flugzeug und Crew.

Für mich als jungen Mitarbeiter war diese Internationalisierung faszinierend.

Und sie zeigte bereits, wohin sich Revenue Management entwickelte.

Weg vom einzelnen Flug.

Hin zum ganzen Netzwerk.

Nicht Zürich-Brüssel zählt - sondern wohin der Passagier wirklich will

Zu meiner Zeit lag der Fokus noch stark darauf, jeden einzelnen Flug möglichst optimal auszusteuern.

Doch die nächste Entwicklungsstufe zeichnete sich bereits ab:

Origin & Destination - kurz: O&D.

Denn ein Sitz Zürich-Brüssel ist wirtschaftlich nicht automatisch immer gleich viel wert.

Ein Passagier fliegt vielleicht nur von Zürich nach Brüssel.

Ein anderer benutzt denselben Flug als erstes Teilstück einer längeren Reise.

Für das Netzwerk können beide Buchungen deshalb einen völlig unterschiedlichen Wert haben.

Moderne Revenue-Management-Systeme gehen noch wesentlich weiter. Sie analysieren riesige Datenmengen, Nachfrageverhalten und Preiselastizitäten und versuchen zunehmend, den Wert einer Buchung über die gesamte Reise hinweg zu optimieren.

Heute nennt man vieles davon Data Science, Machine Learning oder Dynamic Pricing.

Wir hatten Ende der 1990er-Jahre andere Schlagwörter.

Die Grundfrage war aber erstaunlich ähnlich:

Verkaufe ich diesen Sitz jetzt - oder ist er morgen mehr wert?

Was ich aus dem Yield Management gelernt habe

Yield Management hat meine Sicht auf Flugpreise für immer verändert.

Wenn sich heute jemand darüber ärgert, dass sein Sitznachbar für denselben Flug nur halb so viel bezahlt hat, sehe ich vor meinem inneren Auge keine willkürliche Preismaschine.

Ich sehe einen Sitz mit Verfallsdatum.

Eine Buchungskurve.

Eine erwartete Nachfrage.

Einen Passagiermix.

No-Shows.

Vielleicht eine Messe.

Vielleicht zwölf Touristen, die Sales unbedingt noch auf den Flug bringen möchte.

Vielleicht einen Geschäftsmann, der erst morgen buchen wird und am Donnerstag unbedingt in Madrid sein muss.

Und irgendwo sitzt ein Flight Owner vor seinem Bildschirm und muss entscheiden:

Schleusen öffnen oder geschlossen halten?

Genau darin bestand die eigentliche Kunst.

Nicht möglichst viele Tickets zu verkaufen.

Sondern den richtigen Sitz zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Preis.

Manchmal bedeutete das, einen Kunden abzuweisen.

Manchmal bedeutete es, 220 Tickets für 200 Sitze zu verkaufen.

Manchmal musste man darauf vertrauen, dass es in Yaoundé regnet.

Und manchmal musste man einfach daran glauben, dass Computer, Statistik und das eigene Bauchgefühl gemeinsam recht behalten würden.

Denn spätestens wenn die Türen geschlossen waren und das Flugzeug von der Piste abhob, war jede Diskussion beendet.

Die nicht verkauften Sitze waren ab diesem Moment exakt nichts mehr wert.

Und wir konnten uns dem nächsten Flug widmen.

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