Als die Passagiere verschwanden
Der 11. September 2001 veränderte die Welt.
Die Bilder aus New York gingen um den Globus und lösten eine Schockwelle aus, die weit über die Vereinigten Staaten hinausreichte. Während die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit den schrecklichen Ereignissen galt, begann sich in den Reservationssystemen der Fluggesellschaften ein anderes Drama abzuzeichnen.
Die Menschen hörten auf zu fliegen.
Bereits gebuchte Geschäftsreisen und Ferien wurden annulliert, neue Buchungen blieben fast vollständig aus. Niemand wusste, ob weitere Anschläge folgen würden. Die Welt befand sich in einer Schockstarre, und Reisen rückten für viele Menschen plötzlich in den Hintergrund.
Für die Swissair kam dieser Einbruch zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt.
Der Konzern befand sich bereits vor den Terroranschlägen in einer schwierigen finanziellen Lage. Die Nachfrage auf den Langstrecken war im ersten Halbjahr 2001 hingegen erfreulich und entwickelte sich weitgehend im Rahmen der Erwartungen. Ein derart abrupter Einbruch war in keinem Szenario vorgesehen.
Woche für Woche ein Stück schlechter
Ich arbeitete damals in der gemeinsamen Streckennetzplanung von Swissair und Sabena (Airline Management Partnership – AMP) und war unter anderem für das Fernostnetz verantwortlich.
Zu meinen Aufgaben gehörte die Auswertung der Verkehrs- und Auslastungszahlen sowie die Erstellung jener Diagramme, die heute noch erhalten sind. Woche für Woche aktualisierte ich die Grafiken mit den neuesten Verkehrszahlen.
Bis Anfang September 2001 unterschieden sich die Auslastungen auf den Fernoststrecken kaum vom Vorjahr.
Fliegen um jeden Preis?
Besonders eindrücklich blieb mir ein Flug nach Tokio in Erinnerung.
An Bord befanden sich weniger Passagiere als Mitglieder der Cockpit- und Kabinenbesatzung.
Aus heutiger Sicht wirkt das beinahe absurd. Warum wurde ein solcher Flug überhaupt noch durchgeführt?
Die Antwort ist komplex.
Ein internationales Streckennetz lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen stilllegen. Flugzeuge und Crews befanden sich auf Umläufen rund um die Welt, Slots mussten erhalten bleiben, Fracht transportiert und Passagiere an ihre Zielorte gebracht werden. Gleichzeitig hoffte man, dass sich die Nachfrage nach einigen Wochen wieder erholen würde.
Diese Hoffnung erfüllte sich nicht.
Dann kam der 11. September.
Von Tag zu Tag wurde sichtbar, wie die Nachfrage immer weiter zurückging. Die Kurven brachen regelrecht ein. Auf einigen Strecken enden sie abrupt – weil die Flüge eingestellt worden waren. Andere Verbindungen wurden zwar weiterhin bedient, flogen aber mit einer Auslastung, wie sie wohl kaum jemand zuvor für möglich gehalten hätte.
Das Netzwerk schrumpfte
Die Reaktion erfolgte Schritt für Schritt. Frequenzen wurden reduziert. Destinationen vorübergehend eingestellt. Der Flugplan immer weiter ausgedünnt.
Ich erlebte damals aus nächster Nähe mit, wie wir das Streckennetz laufend verkleinern mussten, um wenigstens einen Teil der Kosten einzusparen.
Doch genau darin lag das Problem.
Mit jedem gestrichenen Flug verschwanden zwar variable Kosten wie Treibstoff, Catering oder Flughafengebühren. Die grossen Fixkosten einer internationalen Fluggesellschaft – Flugzeuge, Personal, Wartung, Infrastruktur oder IT – liessen sich jedoch nicht innert weniger Wochen abbauen.
Der Nachfrageeinbruch traf die Swissair deshalb in einer Phase, in der der Konzern ohnehin bereits finanziell stark unter Druck stand.
Die Terroranschläge waren nicht die Ursache der Krise. Sie wirkten jedoch wie ein Brandbeschleuniger.
Während andere Staaten halfen
Die Swissair war mit diesem Problem nicht allein.
Praktisch alle internationalen Fluggesellschaften litten unter den Folgen der Terroranschläge. Zahlreiche Regierungen unterstützten ihre nationalen Airlines mit umfangreichen Finanzhilfen, um die aussergewöhnliche Krise zu überbrücken.
In der Schweiz verlief das Krisenmanagement deutlich zögerlicher.
Während die Nachfrage weiter einbrach und sich die Liquidität des Konzerns täglich verschlechterte, verstrich wertvolle Zeit.
Der Rest ist Geschichte.
Mehr als nur Diagramme
Die hier gezeigten Auswertungen enden Anfang November 2001 – einige Wochen nach dem Grounding.
Für mich endete damit nicht nur die Analyse der Verkehrszahlen.
Unsere Abteilung hatte ihre ursprüngliche Aufgabe verloren. Statt das Streckennetz weiterzuentwickeln, standen plötzlich ganz andere Fragen im Mittelpunkt. Würden wir unsere Stelle behalten? Würde es einen Neuanfang geben? Oder bedeutete das Grounding auch das Ende unserer beruflichen Zukunft?
Viele Kolleginnen und Kollegen verloren ihre Arbeit. Andere wechselten nach Basel zur Crossair beziehungsweise zur neu entstehenden SWISS.
Auch ich sah mich gezwungen, mich in diesen Wochen beruflich neu zu orientieren.
Wenn ich diese Diagramme heute anschaue, sehe ich deshalb weit mehr als sinkende Auslastungszahlen.
Ich sehe den Moment, in dem die Passagiere verschwanden.
Und ich sehe die letzten Wochen einer Fluggesellschaft, deren wirtschaftliche Grundlage Tag für Tag ein Stück kleiner wurde – lange bevor am 2. Oktober 2001 die Triebwerke verstummten.