Hunter - die Strategie, die Swissair ausbluten liess
Warum geriet die Swissair überhaupt in finanzielle Schieflage?
Die Swissair galt jahrzehntelang als eine der finanziell solidesten Fluggesellschaften Europas. Ihre starke Bilanz brachte ihr sogar den legendären Spitznamen «fliegende Bank» ein.
Wenige Jahre später war davon wenig übrig. Milliarden waren in Beteiligungen an ausländischen Fluggesellschaften geflossen, immer neue Verluste mussten finanziert werden und wertvolle Managementkapazitäten waren in Sanierungsfällen gebunden.
Im Zentrum dieser Entwicklung stand ein Name:
Hunter.
Doch Hunter war weder die spontane Idee eines einzelnen Managers noch von Anfang an jene aggressive Einkaufstour, als die sie später in Erinnerung blieb. Das ursprüngliche Konzept war vergleichsweise vorsichtig und durchaus nachvollziehbar.
Das Problem war weniger die Idee als das, was daraus wurde.
Eine begriffliche Unterscheidung ist dabei wichtig: Im Frühjahr 1997 wurde der Konzern neu strukturiert. An der Spitze stand fortan die SAirGroup. Das Airline-Geschäft mit Swissair, Crossair und weiteren Beteiligungen wurde in der Subholding SAirLines gebündelt. Swissair war somit die Fluggesellschaft, SAirLines das Airline-Dach und SAirGroup der Gesamtkonzern. Hunter war eine Konzernstrategie - auch wenn vor allem der Name Swissair mit ihren Folgen verbunden blieb.
Unabhängigkeit um fast jeden Preis
Swissair hatte ein strukturelles Problem: einen kleinen Heimmarkt und gleichzeitig ein grosses Interkontinentalnetz, das auf Umsteigepassagiere angewiesen war. Nach dem Schweizer Nein zum Europäischen Wirtschaftsraum 1992 wurde ihre Position im zunehmend liberalisierten europäischen Luftverkehr zusätzlich schwieriger.
Bereits das gescheiterte Alcazar-Projekt hatte gezeigt, wie emotional die Eigenständigkeit der Swissair betrachtet wurde. Ein Zusammenschluss mit KLM, SAS und Austrian Airlines hätte wirtschaftlich durchaus Sinn ergeben. In der Schweiz wuchs jedoch die Sorge vor einem «Ausverkauf der Heimat».
Die Swissair gehörte ihren Aktionären. Emotional gehörte sie der Schweiz.
Auch Philippe Bruggissers Entscheid, die Langstreckenaktivitäten zunehmend in Zürich zu bündeln, hatte in der Westschweiz einen enormen Aufschrei ausgelöst. Eine Zukunft als Juniorpartner einer ausländischen Grossairline wäre politisch kaum einfacher zu verkaufen gewesen.
Die zentrale Frage lautete deshalb:
Wie konnte Swissair wachsen und trotzdem Swissair bleiben?
Mühlemann legt die strategische Spur
Die Wurzeln der späteren Hunter-Strategie reichen bis 1994 zurück.
Damals begleitete McKinsey den Einstieg bei der belgischen Sabena. Federführend war Lukas Mühlemann, Chef von McKinsey Schweiz.
Die strategische Stossrichtung war bereits erkennbar: Wenn Swissair unabhängig bleiben wollte, musste sie wachsen. Da der Schweizer Markt dafür zu klein war, sollte dieses Wachstum über Beteiligungen an anderen europäischen Airlines erfolgen.
Sabena wurde zum ersten grossen Versuch dieses Modells.
Eine Ironie der Geschichte: Philippe Bruggisser war bezüglich des Sabena-Einstiegs skeptisch.
Mühlemann verliess McKinsey 1994 und wurde 1995 Swissair-Verwaltungsrat.
Aus dem Berater wurde ein Entscheider.
Im Swissôtel fällt die Richtungs-entscheidung
Im Herbst 1997 beauftragte die neu formierte SAirGroup McKinsey erneut. Die konkrete Hunter-Konzeption entstand unter Thomas Knecht, dem damaligen Chef von McKinsey Schweiz, und Senior Partner Nils Hagander. Beim entscheidenden Strategie-Workshop im Januar 1998 im Swissôtel in Zürich-Oerlikon präsentierte Hagander das Konzept.
Im Kern standen zwei Wege zur Wahl.
Der erste führte zu einem grossen europäischen Partner, konkret British Airways. Das hätte Swissair ein starkes internationales Netzwerk gebracht, aber auch einen Teil ihrer Eigenständigkeit gekostet.
Der zweite Weg versprach das Gegenteil:
Swissair sollte selbst zum Kern einer europäischen Airline-Gruppe werden.
Dieser Weg hiess Hunter.
Bruggisser entschied sich dafür.
Damit setzte er im Grunde jene strategische Stossrichtung fort, die Jahre zuvor unter Mühlemann entstanden war: Unabhängigkeit durch Wachstum, Wachstum durch Beteiligungen.
Und da war noch Delta
Ein heute oft übersehener Faktor war Delta Air Lines.
Swissair arbeitete bereits seit 1989 mit Delta, Singapore Airlines und Austrian Airlines in der Global Excellence Alliance zusammen. Delta war für das Nordamerika-Geschäft von grosser strategischer Bedeutung.
Doch Swissair wusste, dass sich Delta in Europa auch anders orientieren konnte. Um für den amerikanischen Partner attraktiv zu bleiben, musste Swissair genügend europäisches Gewicht auf die Waage bringen.
Hunter sollte deshalb auch Delta zeigen:
Wir sind klein, aber unser Netzwerk ist es nicht.
Als ideale Beteiligungsziele galten entsprechend Airlines wie Austrian Airlines, TAP, Finnair, Malév oder Aer Lingus - klassische Netzwerkcarrier mit eigenen Heimatmärkten, die gut in ein gemeinsames System gepasst hätten.
Die Sorge um Delta war übrigens berechtigt. Einige Jahre später orientierte sich die amerikanische Airline tatsächlich neu.
Hunter war einmal ein 400-Millionen-Projekt
Der ursprüngliche Plan hatte wenig mit der späteren Einkaufstour gemein.
Beteiligungen sollten grundsätzlich nur etwa 5 bis 25% betragen. Als Investitionsvolumen waren lediglich rund 400 Millionen Franken vorgesehen.
Auch geografisch war das Jagdrevier begrenzt. Im Mittelpunkt standen kleinere Sekundärmärkte, nicht die grossen und schwierigen Märkte Deutschland, Frankreich und Italien.
Die Partner sollten Passagiere liefern, das Netzwerk verbreitern und die Langstrecken der Swissair füllen.
Das Ziel war also nicht, jede Airline zu kaufen, die irgendwo in Europa ein Flugzeug und finanzielle Probleme besass.
Das kam später.
Das Problem war nur: Dieser neue Heimmarkt musste ständig finanziert werden.
Qualiflyer - die eigene Allianz
Aus den Partnern sollte eine eigene internationale Allianz entstehen: die Qualiflyer Group.
Das Prinzip war grundsätzlich vergleichbar mit Star Alliance oder oneworld: abgestimmte Flugpläne, Codeshares, gemeinsames Vielfliegerprogramm und ein koordiniertes Netzwerk.
SAirLines wollte allerdings weiter gehen.
Mittelfristig sollten wichtige Funktionen wie Verkauf, Marketing, Produktgestaltung, Netzwerkplanung und Finanzen unter einem gemeinsamen Managementdach zusammengeführt werden. Swissair und Sabena testeten dieses Modell bereits mit ihrer gemeinsamen Airline Management Partnership - AMP.
Aus mehreren nationalen Airlines sollte so schrittweise ein integrierter Verbund mit Swissair im Zentrum entstehen.
Der kleine Schweizer Heimmarkt sollte durch einen virtuellen europäischen Heimmarkt ersetzt werden.
Auf dem Papier war das elegant.
Die SAirGroup wollte der Swissair einen grösseren Heimmarkt kaufen.
Der Mann, dem alle vertrauten
Dass Bruggisser dafür grosse Freiheiten erhielt, hatte einen einfachen Grund:
Er war erfolgreich.
Er hatte einen hervorragenden Leistungsausweis, kannte das Airline-Geschäft und arbeitete mit enormem Einsatz. Auch die Krise nach dem MD-11-Absturz von Halifax hatte er souverän gemeistert. 1997 und 1998 waren die Ergebnisse gut.
Selbst Sabena schien plötzlich die Kurve gekriegt zu haben. 1998 erreichte sie die Gewinnzone. Sabena-Chef Paul Reutlinger verkündete:
«Die Sabena ist saniert.»
Ausgerechnet Bruggisser, der den Einstieg ursprünglich skeptisch beurteilt hatte, konnte nun den Eindruck gewinnen, dass das Modell funktionierte.
Der Erfolg bestätigte ihn.
Und Erfolg hat eine unangenehme Nebenwirkung: Er lässt Zweifel schnell wie unnötigen Ballast erscheinen.
Im Verwaltungsrat entstand etwas, das sich später rächen sollte:
Blindes Vertrauen.
Sieben Männer sagen Ja
Am 19. Januar 1998 kam Hunter vor den Verwaltungsrats-Ausschuss der SAirGroup.
Dort sassen Hannes Goetz, Eric Honegger, Lukas Mühlemann, Thomas Schmidheiny, Bénédict Hentsch, Marc-Antoine Hoefliger und Gaudenz Staehelin.
Die Konzernleitung beantragte Hunter.
Der Ausschuss genehmigte die Strategie. Einstimmig.
Hunter war damit nicht einfach «Bruggissers Strategie».
McKinsey hatte das Konzept entwickelt. Bruggisser hatte sich dafür entschieden. Die Konzernleitung beantragte es. Und ein mit Spitzenvertretern der Schweizer Wirtschaft besetztes Kontrollgremium gab grünes Licht.
Besonders bemerkenswert war Lukas Mühlemann: 1994 hatte er als McKinsey-Chef die strategische Stossrichtung mitgeprägt, 1998 genehmigte er deren Weiterentwicklung als Mitglied des VR-Ausschusses.
Der Berater sass inzwischen auf der anderen Seite des Tisches.
Dann verliess Hunter sein Jagdrevier
In den folgenden Jahren geschah etwas Entscheidendes.
Hunter entfernte sich immer weiter von seinem ursprünglichen Konzept.
Statt sich auf kleinere Sekundärmärkte zu konzentrieren, begann SAirGroup ausgerechnet in den grossen und schwierigen Märkten Europas einzukaufen:
Deutschland. Frankreich. Italien.
Mit LTU engagierte sich SAirGroup massiv in Deutschland.
Das war strategisch bemerkenswert.
Denn LTU war keine klassische Linienfluggesellschaft, die Geschäfts- und Umsteigepassagiere nach Zürich brachte. LTU war in erster Linie ein Ferienflieger im Chartergeschäft.
Der typische LTU-Passagier wollte ans Mittelmeer, auf die Kanaren oder in die Karibik - und nicht via Zürich auf einen Swissair-Langstreckenflug umsteigen.
Als «Feeder» für das Swissair-Netz passte LTU deshalb nur bedingt zur ursprünglichen Hunter-Logik.
Trotzdem verschlang gerade LTU später enorme finanzielle und personelle Ressourcen.
In Frankreich folgten AOM, Air Liberté und Air Littoral.
In Italien kamen unter anderem Air Europe und Volare hinzu.
Viele dieser Gesellschaften operierten in Märkten mit hohen Kosten, komplexen arbeitsrechtlichen Strukturen und starken Gewerkschaften. Restrukturierungen waren entsprechend schwierig und politisch sensibel.
Hunter hatte damit sein ursprüngliches Jagdrevier verlassen.
Und die Beute begann zurückzubeissen.
Aus 400 Millionen wird ein Milliardenproblem
Das Problem war längst nicht mehr nur das investierte Kapital.
Jede neue Beteiligung brachte eine eigene Geschäftsleitung, Gewerkschaften, Tarifverträge, Flotten, IT-Systeme, politische Interessen und Sanierungsprobleme mit.
Plötzlich musste das Airline-Geschäft der SAirGroup gleichzeitig Sabena sanieren, LTU stabilisieren, Frankreich ordnen, Italien integrieren, Qualiflyer koordinieren, Flotten und Netzwerke harmonisieren und Kapital beschaffen.
Und nebenbei sollte Swissair weiterhin eine der angesehensten Fluggesellschaften der Welt bleiben.
Hunter verzettelte nicht nur das Kapital. Hunter verzettelte die Führung.
Der Verwaltungsrat erkannte später selbst, dass die Managementkapazitäten für die immer komplexere Gruppe nicht ausreichten. Bereits 1999 wurden die Warnungen vor der Belastung der Bilanz und den knappen Managementressourcen deutlicher.
Das ist vielleicht die bitterste Seite der Geschichte.
Swissair besass eine Weltmarke, ein hervorragendes Produkt, qualifizierte Mitarbeitende und ein renommiertes Langstreckennetz.
Statt sämtliche Kräfte darauf zu konzentrieren, eine exzellente Airline noch besser zu machen, versuchte der Mutterkonzern zunehmend, halb Europa zu sanieren.a zu sanieren.
Aus Partnern wurden Patienten
Das Grundproblem des Modells zeigte sich nun immer deutlicher.
Gesunde Airlines wollten sich kaum kaufen lassen. Viele attraktive Partner hatten eigene Pläne oder waren bereits Teil anderer Allianzen.
Übrig blieben zunehmend Gesellschaften, die selbst dringend Kapital benötigten.
Was Passagiere bringen sollte, brachte Rechnungen.
Aus Feedern wurden Kapitalverbraucher.
Aus Partnern wurden Patienten.
Und Qualiflyer wurde teilweise zu einer Allianz, deren stärkstes Mitglied die Schwächen anderer nicht nur koordinieren, sondern auch finanzieren musste.
Star Alliance verband Airlines. Hunter verband die SAirGroup zusätzlich mit deren Bilanzen.
Peter Kurer - der Mann hinter den Verträgen
Die Bindung entstand nicht nur durch Aktienkäufe.
Sie wurde auch juristisch zementiert.
Peter Kurer, Partner der Wirtschaftskanzlei Homburger und langjähriger Berater des Konzerns, kannte die komplizierten Beteiligungsverträge nicht bloss.
Er hatte sie mitkonstruiert.
Besonders deutlich zeigte sich dies bei Sabena. Kurer war an jener Struktur beteiligt, mit der Swissair zunächst 49,5 % übernehmen konnte und zugleich die weitere Entwicklung der Beteiligung vertraglich geregelt wurde.
Solange Sabena als saniert galt, erschien das beherrschbar.
Als sich die Lage verschlechterte, wurden die Verpflichtungen zur Fessel. Kapitalzusagen bestanden weiter und ein sauberer Rückzug wurde schwierig.
Die Strategie war juristisch so gründlich abgesichert worden, dass später auch der Ausstieg kompliziert wurde.
McKinsey bläst die Jagd ab
Spätestens 2000 war kaum noch zu übersehen, dass die Rechnung nicht aufging.
Und ausgerechnet McKinsey schlug Alarm.
Im Shield-Bericht berechneten die Berater, dass für eine Fortführung nochmals ungefähr 3,25 bis 4,45 Milliarden Franken benötigt würden.
Aus dem überschaubaren 400-Millionen-Projekt war ein Milliardenproblem geworden.
Die Beratungsgesellschaft, die den Jagdplan mitentwickelt hatte, empfahl nun sinngemäss, das Gewehr einzupacken.
Doch die Kontrollgremien zögerten. Weitere Mittel wurden bewilligt, Verpflichtungen bestanden weiter und Bruggisser glaubte weiterhin, die Situation beherrschen zu können.
Sein früherer Erfolg wirkte nun gegen das Unternehmen.
Mühlemann beschrieb später einen Manager, der Kritik zunehmend weniger akzeptierte und sich immer stärker isolierte. Gleichzeitig wartete der Verwaltungsrat zu lange mit harten Konsequenzen.
Erfolg schafft Vertrauen. Sehr grosser Erfolg schafft manchmal zu viel davon.
Bruggisser war nicht allein
Bruggisser wurde später zur Symbolfigur von Hunter. Das ist nachvollziehbar: Er entschied sich für die Strategie, trieb ihre Umsetzung voran und hielt lange daran fest.
Aber ein CEO kann eine Milliardenstrategie nicht allein umsetzen.
Mühlemanns McKinsey-Arbeit hatte die Stossrichtung vorbereitet.
Knecht und Hagander entwickelten die konkrete Hunter-Konzeption.
Bruggisser entschied sich dafür.
Die Konzernleitung beantragte sie.
Der VR-Ausschuss genehmigte sie einstimmig.
Juristen konstruierten die Verträge.
Und der Verwaltungsrat liess zu, dass sich die Umsetzung immer weiter vom ursprünglichen Konzept entfernte.
Hunter war deshalb kein einzelner Fehler.
Es war eine Kette von Entscheidungen, die sich gegenseitig verstärkten.
Die «fliegende Bank» verspielt ihre Stärke
Vielleicht lag der grösste strategische Irrtum letztlich in einem einzigen Wort:
Unabhängigkeit.
Ein Anschluss an British Airways hätte bedeutet, Macht abzugeben. Nach Alcazar und den heftigen innenpolitischen Reaktionen auf Veränderungen bei Swissair war das wenig attraktiv.
Hunter versprach dagegen fast die Quadratur des Kreises:
Wachstum ohne Aufgabe der Unabhängigkeit.
Ein grösserer europäischer Heimmarkt.
Eine eigene Allianz.
Ein starker Platz an der Seite von Delta.
Und trotzdem eine eigenständige Swissair.
Das machte die Strategie so verführerisch.
Doch aus geplanten Minderheitsbeteiligungen wurde ein Milliardenrisiko. Aus Feedern wurden Patienten. Aus Partnern wurden Verpflichtungen. Und aus einem Aviatikkonzern mit einer Fluggesellschaft von Weltruf wurde eine Gruppe, deren Kapital und Managementressourcen gleichzeitig an immer mehr Fronten gebunden waren.
Die SAirGroup wollte in Europa ein Airline-Imperium aufbauen - und verlor dabei zunehmend den Fokus auf ihr wertvollstes Gut: die Swissair.
Die bittere Ironie:
Hunter sollte die Unabhängigkeit der Swissair sichern.
Doch der Versuch, diese Unabhängigkeit um jeden Preis zu bewahren, nahm dem Konzern einen grossen Teil genau jener finanziellen und unternehmerischen Stärke, auf der diese Unabhängigkeit überhaupt beruhte.
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