Mein ganz persönliches Grounding

Wenn ich heute an den 2. Oktober 2001 zurückdenke, kommen mir nicht zuerst die Fernsehbilder der gestrandeten Passagiere in den Sinn. Auch nicht die Pressekonferenzen, die Politiker oder die Banker.

Ich erinnere mich an die Stille.

Mein Büro befand sich im fünften Stock des Balsbergs, mit Blick Richtung Opfikon und zum Hotel Hilton. Die schweren Langstreckenmaschinen gehörten dort zu unserem Arbeitsalltag. Während kleinere Flugzeuge nach dem Start bereits genügend Höhe gewonnen hatten, donnerten die grossen Maschinen regelmässig dicht an unseren Fenstern vorbei. Für andere war das vielleicht Fluglärm. Für mich war es Musik.

Am Morgen des 2. Oktober kamen nur noch einzelne Flugzeuge vorbei.

Dann wurde es still.

Diese Stille werde ich nie vergessen.

Ich komme aus einer Swissair-Familie

Vielleicht traf mich das alles auch deshalb so hart, weil Swissair für mich nie einfach ein Arbeitgeber gewesen war. Ich komme aus einer Swissair-Familie. Meine Eltern hatten sich bei der Arbeit kennengelernt, meine Schwester arbeitete ebenfalls für die Firma, und es gab tatsächlich eine Zeit, in der alle vier Familienmitglieder am Flughafen für Swissair tätig waren.

Selbst die Wahl meines Studiums hatte mit der Aviatik zu tun. Ich ging nach St. Gallen statt nach Zürich, weil ich dort Verkehr und Tourismus vertiefen konnte. Schon während des Studiums arbeitete ich ab 1992 bei der Special Assistance und betreute Passagiere, die Unterstützung benötigten: alleinreisende Kinder, Menschen mit Beeinträchtigungen, Reisende im Rollstuhl.

Nach dem Studium wurde ich 1998 im Yield Management - später Revenue Management genannt - angestellt. Ich beschäftigte mich mit Buchungsklassen, Überbuchungsprofilen und Reporting von Verkehrszahlen und steuerte auch selbst Flüge aus - Madrid und Teheran. Dort erlebte ich den Aufbau der gemeinsamen Airline Management Partnership von Swissair und Sabena mit und lernte viele belgische Kollegen kennen, die für ihre neue Aufgabe nach Zürich gezogen waren.

Später wechselte ich ins Network Planning Intercontinental. Mein Traumjob.

Endlich sass ich dort, wo ich schon lange hinwollte: Gewissermassen am Schalthebel der Airline. Mit welchem Flugzeug fliegen wir wie oft wohin? Wie nutzen wir die ausgehandelten Verkehrsrechte optimal? Wie stimmen wir Sales, Marketing, Crew Planning, Maintenance und Scheduling so aufeinander ab, dass am Ende ein möglichst attraktives und profitables Netzwerk entsteht?

Ich war jung, liebte meinen Job und dachte, ich hätte meinen beruflichen Weg gefunden.

Dass dieser Weg schon bald abrupt enden könnte, kam in meiner Lebensplanung nicht vor.

«Ich hoffe, die wissen, was sie tun»

Die Hunter-Strategie beobachteten wir einfachen Angestellten mit Argusaugen. Sabena, LTU, Air Littoral, AOM, Volare - bei jeder neuen Beteiligung stellte ich mir dieselbe Frage:

Ich hoffe, die wissen, was sie tun.

Denn wir verstanden es nicht.

Als Philippe Bruggisser Anfang 2001 über Nacht entlassen wurde, entstand zunächst ein Führungs- und Strategievakuum. Kurz darauf kündigte praktisch der gesamte Verwaltungsrat seinen Rückzug an.

Für uns unten im Maschinenraum hatte das einen falen Beigeschmack: Die Offiziere verliessen das sinkende Schiff, während die Mannschaft noch herausfinden musste, ob der führungslose Kahn überhaupt noch schwimmen würde.

Mario Corti war die grosse Ausnahme. Er übernahm Verantwortung und kämpfte für das Überleben der Gruppe.

Wie ernst die Situation bereits war, wurde mir im Frühjahr bei einem internen Weiterbildungsprogramm bewusst. Konzern-Personalchef Matthias Mölleney blickte als Gastredner zwar vorsichtig optimistisch in die Zukunft, liess aber durchblicken, dass die Gruppe offenbar haarscharf an einem Konkurs vorbeigeschrammt war.

Uns wurde klar:

Das Eis unter unseren Füssen war verdammt dünn.

Dann kam der 11. September

Am 11. September schrieb ein Arbeitskollege per E-Mail, ein Flugzeug sei ins World Trade Center geflogen.

Mein erster Gedanke war: vermutlich eine kleine Privatmaschine.

Im Pausenraum lief CNN.

Dann sahen wir das zweite Flugzeug in den anderen Turm rasen.

Mit einem Schlag war klar, dass dies kein Unfall war. Niemand sprach mehr. Wir starrten auf den Fernseher und versuchten zu begreifen, was wir gerade sahen.

Als später der erste Turm in sich zusammenbrach, brach bei mir auch etwas anderes zusammen: Meine Hoffnung, meine noch junge Karriere in der Aviatik einfach wie geplant fortsetzen zu können.

Mein Gedanke war brutal einfach:

Das werden wir als Firma nicht überleben.

Die gesamte Welt befand sich in Schockstarre. Menschen wollten nicht mehr fliegen, Buchungen brachen weg, Flugpläne wurden zusammengestrichen. Ausgerechnet unsere bereits finanziell angeschlagene Gruppe wurde von einer globalen Krise getroffen, gegen die man mit Revenue Management und Netzwerkplanung herzlich wenig ausrichten konnte.

Für mich gab es nur noch zwei Möglichkeiten: Entweder es kommt nun zu einer grossen, vom Bund unterstützte Umschuldungsaktion mit den Banken - oder unser Arbeitgeber ist bald zahlungsunfähig.

Am letzten September-Wochenende sass ich zu Hause und wartete auf Nachrichten. Radio hören wurde plötzlich zur Hauptbeschäftigung.

Dann kam der 1. Oktober.

Für die SAirGroup, SAirLines und Swissair wurde die Nachlassstundung beantragt.

Wir hörten diese Begriffe und verstanden ihre juristische Bedeutung kaum.

Was bedeutete das jetzt für uns?

Waren wir am nächsten Morgen noch normale Angestellte eines Unternehmens?

Oder bereits Teil einer Konkursmasse?

Der Morgen, an dem die Flugzeuge verschwanden

Am nächsten Morgen fuhr ich wieder in den Balsberg.

Gerüchte verbreiteten sich durch die Gänge. Die Banken verzögern die finanzielle Unterstützung. Flugzeuge würden nicht mehr betankt. Lieferanten verlangten Bargeld - sofort.

Niemand wusste genau, was geschah.

Aber wir hatten ein ziemlich zuverlässiges Informationssystem direkt vor dem Fenster.

Normalerweise donnerten dort die schweren Maschinen vorbei.

An diesem Morgen immer weniger. Dann kaum noch welche.

Und irgendwann mehrheitlich:

Stille.

Für mich war im ganzen Drama eines klar: Falls es noch einen kleinen Funken Hoffnung gab, die Airline und ihre Kunden in eine neue Zukunft hinüberzuretten, musste dieser Übergang möglichst reibungslos erfolgen. Seamless hätten wir in unserem täglichen Airline-Jargon gesagt.

Kein Chaos. Keine gestrandeten Passagiere. Kein weltweiter Vertrauensverlust.

Als genau dieses Chaos eintrat, war für mich innerlich Schluss.

Das Grounding war mein persönlicher letzter Nagel im Sarg.

Ich sass in jenem Büro, von dem aus ich eigentlich das zukünftige interkontinentale Streckennetz planen sollte, und wusste plötzlich:

Für mich gibt es hier keine Zukunft mehr.

Ich musste einen neuen Job suchen. Ausserhalb der Aviatik.

«Jetzt stellen sie uns auch noch den Strom ab»

Am nächsten Morgen gingen wir trotzdem wieder zur Arbeit.

Was hätten wir sonst tun sollen?

Wir waren frustriert, orientierungslos und wussten, dass viele von uns bald ihre Stelle verlieren würden. Nur wusste niemand, wen es treffen würde.

Kaum waren wir im Büro, fiel der Strom aus.

Unsere spontane Reaktion:

Auch das noch. Jetzt stellen sie uns sogar den Strom ab!

Nach einigen Minuten kam er wieder.

Heute ist das eine Anekdote.

Damals war es erschreckend plausibel.

Unsere Corporate-Kreditkarten waren gesperrt. Einlagen in der Depositenkasse waren eingefroren und nur noch begrenzt verfügbar. Meine wenigen Swissair-Aktien, die wir in früheren Jahren anstelle eines Bonus erhalten hatten, waren ab sofort wertlos.

Nicht einmal als Erinnerungsstück konnte ich sie an die Wand hängen. Sie existierten nur als mickrige Zahl auf einem Wertschriftendepot-Auszug.

Dann kamen die Hilfslieferungen.

Firmen hatten Mitleid mit den Swissair-Angestellten und spendeten Produkte. Am Eingang des Balsbergs wurden unter anderem Shampoo für Entspannungsbäder bereitgestellt.

Natürlich war das gut gemeint.

Trotzdem schämten wir uns.

Noch wenige Wochen und Monate zuvor arbeiteten wir voller Stolz für eine der angesehensten Fluggesellschaften der Welt. Nun standen am Eingang unseres Hauptsitzes gespendete Pflegeprodukte für die Belegschaft.

Und draussen hörte man:

«Selber schuld.»

Selber schuld?

Als einfache Angestellte fragten wir uns, was genau wir hätten anders machen sollen. Ich jedenfalls konnte mich persönlich nicht erinnern, LTU gekauft zu haben.

Ein unscheinbarer Brief

In dieser Zeit erhielten wir einen Brief der Zürich Versicherung.

Als Swissair-Angestellte konnten wir über Swissinsure dort Versicherungen zu Vorzugskonditionen abschliessen. Zürich teilte uns mit, dass diese Konditionen trotz allem bestehen bleiben würden.

Eine Kleinigkeit? Vielleicht.

Für mich damals nicht.

Während man als Swissair-Mitarbeiter plötzlich das Gefühl hatte, von Teilen der Öffentlichkeit als Versager betrachtet zu werden, zeigte eine Firma Empathie und sagte schlicht:

Wir fühlen mit Euch - unsere Zusage gilt weiterhin.

Dieser Brief machte auf mich einen bleibenden Eindruck.

Einige Wochen später wurde die Zürich mein neuer Arbeitgeber.

Für insgesamt 17 Jahre.

Manchmal braucht eine neue Karriere keinen grossen Masterplan.

Manchmal reicht ein anständiger Brief im richtigen Moment.

Wut

Am 4. Oktober schloss ich mich der Demonstration vor dem Balsberg an. Von dort marschierten wir zur UBS Warburg nach Opfikon-Glattbrugg.

Viele Kollegen aus dem fliegenden Personal kamen in Uniform.

Das Bild war absurd.

Unter normalen Umständen wären diese Menschen irgendwo zwischen Zürich, New York, Johannesburg oder Tokio unterwegs gewesen.

Nun liefen sie in Uniform durch Opfikon und Glattbrugg und demonstrierten um ihre Zukunft.

Es war die erste Demonstration meines Lebens.

Und bis heute die letzte.

Meine persönliche Protestaktion hatte bereits am Vortag stattgefunden: Ich kündigte alle meine UBS-Konten - demonstrativ auf Swissair-Briefpapier.

Ein Fonds blieb übrig. Seine Performance war derart miserabel, dass ich deren Anteile erst verkaufen wollte, wenn wenigstens mein Einstandswert wieder erreicht wäre.

Ich besitze ihn heute noch.

Er liegt immer noch unter meinem damaligen Einstandswert.

Die Gebühren hingegen hat die Bank während 25 Jahren zuverlässig jedes Quartal abgebucht. Auf gewisse Geschäftsmodelle ist eben Verlass.

Arbeiten ohne Zukunft

Im Network Planning waren wir inzwischen weitgehend zum Nichtstun verdammt.

Unsere Arbeit hatte einen mittel- bis langfristigen Horizont.

Nur gab es plötzlich keinen mittel- bis langfristigen Horizont mehr.

Unsere Kollegen vom Scheduling hatten wenigstens eine konkrete Aufgabe: Teile des Flugbetriebs wieder zum Laufen zu bringen. Unsere Projekte lagen auf Eis.

Unser Chef Thomas Frischknecht informierte uns täglich darüber, was bekannt war - und mindestens ebenso wichtig: was nicht bekannt war.

Diese Briefings waren stets emotional.

Einmal wurde er selbst von seinen Gefühlen überwältigt.

Das werde ich nie vergessen.

Frischknecht hatte eine Crossair-Vergangenheit und wurde nun von seinem ehemaligen Arbeitgeber für die zukünftige Organisation nicht mehr benötigt. Er befand sich in dem Kleinbus, der die Swissair-Delegation nach Bern brachte, um Alternativlösungen zu präsentieren. Während der Fahrt musste er vom Meinungsumschwung des Bundesrates erfahren.

Inzwischen hatte der Sachwalter im Balsberg das Sagen. Keine Zahlung ohne seine Zustimmung.

Irgendwann wurde sogar Druckerpapier knapp.

Wir begannen, Berichte auf die Rückseiten bereits bedruckter Dokumente zu drucken.

Als ich später bei meinem neuen Arbeitgeber anfing, fiel mir als erstes die schier unendliche Menge an frischem Druckerpapier auf: Ein Papier-Schlaraffenland.

So weit waren unsere Ansprüche inzwischen gesunken.

Corti und Dose - zwei völlig verschiedene Welten

An Mario Cortis Ansprache vom 8. Oktober im Bogenhangar erinnere ich mich heute nur noch bruchstückhaft.

Was geblieben ist, ist die Stimmung.

Corti schlug eine unglaubliche Welle der Solidarität entgegen. Für viele von uns war er derjenige, der geblieben war, Verantwortung übernommen und bis zuletzt für Swissair und ihre Mitarbeitenden gekämpft hatte.

Bei André Doses Auftritt Anfang November war die Atmosphäre völlig anders.

Ich hatte innerlich bereits gekündigt und hörte nur noch halbherzig zu. Mein Gedanke war ungefähr:

Es ist sowieso alles am A... Für mich war hier ohnehin nichts mehr zu retten.

Mitarbeiter konnten Fragen stellen. Ich war kurz davor, ans Mikrofon zu gehen. Karriereängste hatte ich keine mehr. Welche Karriere hätte ich damit noch beschädigen sollen?

Meine Frage wäre in etwa gewesen:

«Herr Dose, nach allem, was passiert ist: Wie wollen Sie aus Swissair-Angestellten, die sich gerade als Verlierer dieser Lösung fühlen, wieder hochmotivierte Mitarbeiter machen?»

Ich stellte sie nicht. Vielleicht schade. Vielleicht besser so.

Wenn die Grösse des Couverts über die Zukunft entscheidet

Gegen Ende Oktober wurde uns unser zukünftiger Netzwerkchef vorgestellt: Bernd Bauer, der bereits eine ähnliche Funktion bei Crossair innehatte.

Wieder ein Crossair-Mann.

Bei vielen von uns entstand zunehmend der Eindruck, Swissair-Erfahrung sei plötzlich weniger Qualifikation als Makel.

Ein Arbeitskollege bezeichnete Bauer spontan als «Pfadiführer».

Heute ist Bernd Bauer CEO von Edelweiss.

Dann begannen Anfang November die Einzelgespräche.

Und plötzlich konnte man die berufliche Zukunft eines Menschen an der Grösse eines Briefumschlags erkennen.

Wer mit einem kleinen Couvert aus dem Sitzungszimmer kam, hatte ein Angebot von Crossair erhalten.

Wer ein grosses Couvert trug, hatte die Kündigung bekommen.

Mehr interne Kommunikation brauchte es nicht.

Man schaute auf den Umschlag und wusste Bescheid.

Mir wurde meine bisherige Tätigkeit in Basel angeboten.

Ich lehnte dankend ab.

Ich konnte mich mit Phoenix+ nicht identifizieren. Meine Frau arbeitete zu 100% in Zürich, ein Umzug kam nicht infrage, und täglich zum EuroAirport zu pendeln, um unter schlechteren Bedingungen dieselbe Arbeit zu erledigen, erschien mir wenig verlockend.

Am 8. November reichte ich meine Kündigung ein.

Ich hatte eine neue Stelle gefunden. Beginn: 1. Januar 2002.

Gegen meine verkürzte Kündigungsfrist hatte niemand etwas einzuwenden.

ALL FIRED!

Die letzten Wochen im Balsberg waren gespenstisch.

Büros leerten sich.

Menschen verschwanden.

Manche hatten ein Angebot erhalten, andere die Kündigung, wieder andere warteten auf irgendeine Entscheidung. Viele von uns hatten kaum noch Arbeit.

Was blieb, war Galgenhumor.

An unseren Bürotüren standen Nummern und die Namen der Mitarbeitenden. Irgendjemand fertigte Folien mit grossen roten Buchstaben an und klebte sie über die Beschriftungen ganzer Abteilungen:

ALL FIRED!

Es war zynisch. Aber es entsprach den Tatsachen.

Irgendwann ist eine Situation so absurd, dass Galgenhumor zur letzten funktionierenden Sozialleistung wird.

Noch einmal fliegen

Mein Kollege Luigi machte etwas ausgesprochen Vernünftiges.

Er flog spontan nach Sansibar.

Ich kopierte die Idee.

Bis Ende Jahr gab es für mich ohnehin kaum noch etwas zu tun. Also flogen meine Frau und ich mit meinen letzten ID-Tickets nach Dar es Salaam und weiter nach Sansibar.

Business Class.

Das Flugzeug halbvoll.

Das Hotel halbleer.

Nach 9/11 wollte kaum jemand reisen. Im Hotel akzeptierte man sogar meine eigene Preisvorstellung: Hauptsache, überhaupt jemand kam.

Es war meine letzte grosse Reise als Swissair-Angestellter.

Und gleichzeitig begann dort etwas Neues: Wir verliebten uns in Afrika und reisten in den folgenden Jahren immer wieder auf den Kontinent.

Selbst auf den Trümmern eines Groundings können offenbar neue Leidenschaften entstehen.

20. Dezember 2001

Mein letzter Arbeitstag.

Ich verabschiedete mich mit einer emotionalen PowerPoint-Präsentation von meinen Kollegen. Viele Bilder, viele Erinnerungen und vermutlich deutlich mehr Sentimentalität, als in eine gewöhnliche Abschiedsmail gehört.

Aber dies war kein gewöhnlicher Abschied.

Der Erste, der antwortete, war Pierre-Yves, ein ex-Sabena-Kollege. Kurz darauf schrieb Dieter Vranckx, der damals bei uns im Network Planning an Spezialprojekten arbeitete.

Viele Jahre später wurde er CEO der SWISS.

Das Leben verteilt seine Couverts manchmal auf erstaunliche Weise.

Ich verliess an diesem Tag nicht einfach einen Arbeitgeber.

Ich verliess eine Industrie, die mich seit meiner Kindheit fasziniert hatte.

Einen Job, den ich liebte.

Menschen, die mir ans Herz gewachsen waren.

Und einen Karriereweg, von dem ich überzeugt gewesen war, dass er noch viele Jahre vor mir liegen würde: Eigentlich wollte ich hier Karriere machen.

Das Schicksal hatte andere Pläne.

Nicht alle konnten einfach neu anfangen

Meine eigene Geschichte ging vergleichsweise glimpflich aus.

Ich war jung. Ich fand schnell eine neue Stelle. Mein Berufsleben ging weiter.

Andere hatten dieses Glück nicht.

Ein ehemaliger Arbeitskollege war 55 Jahre alt, hatte 27 Dienstjahre hinter sich und zwei minderjährige Kinder.

Plötzlich stand er auf der Strasse.

Oder mein Vater.

1961 war er bei Swissair eingetreten. Noch im Frühjahr 2001 hatte ihm die Personalzeitung zum 40-jährigen Firmenjubiläum gratuliert.

Vierzig Jahre Swissair.

Seine Karriere hatte ihn als Stationsleiter nach Bern, Budapest, Madrid und Paris geführt. Zuletzt arbeitete er bei der Quality Assurance im "Bügeleisen" zwischen der Werft und dem Terminal B.

Er war damals 59 Jahre alt. Zu jung für die Pension. Zu alt, um auf dem Arbeitsmarkt noch mit offenen Armen empfangen zu werden.

Seinen Geburtstag feierte er ausgerechnet am Tag nach dem Grounding als es über der Flughafenregion gespenstisch still war.

Schliesslich fand er eine neue Aufgabe als Stationsvorsteher im Zürcher Furttal.

Bei der SBB.

Ausgerechnet bei jener Firma, die ihm als jungem Absolventen der Verkehrsschule Olten eine Absage erteilt hatte, bevor er 1961 zur Swissair ging.

Vierzig Jahre später nahm sie ihn doch noch.

Manchmal braucht das Leben sehr lange für eine Pointe.

Was geblieben ist

Ein Vierteljahrhundert später sind manche Details verblasst. Andere sind gestochen scharf:

Das Donnern der schweren Maschinen vor unserem Bürofenster.

Und dann die Stille.

CNN im Pausenraum.

Der Schreck beim Stromausfall.

Die Demonstration in Opfikon-Glattbrugg.

Das fehlende Druckerpapier.

Die zwei unterschiedlich grossen Couverts.

ALL FIRED!

Der Brief der Zürich Versicherung.

Meine letzte Reise mit ID-Tickets.

Mein Vater. Meine Kollegen. Meine Vorgesetzten.

Und das Gefühl, innerhalb weniger Wochen nicht nur einen Arbeitgeber, sondern einen ganzen Zukunftsplan verloren zu haben.

Swissair war eine Fluggesellschaft.

Für viele von uns war sie aber auch Familie, Lebensplanung, Freundeskreis und ein Stück Identität.

Eine 70-Jahre alte Firma, von der wir glaubten, sie würde uns überleben.

In fünf Jahren hätte Swissair ihr 100-jähriges Bestehen gefeiert.

Als ich 1998 voller Stolz meinen ersten Vollzeit-Job bei der Airline antrat, hätte ich nicht gedacht, dass ich nur drei Jahre später meinen Abschied vorbereiten würde.

Aber genau so habe ich mein Grounding erlebt.

Nicht aus einem Verwaltungsratszimmer. Nicht aus dem Bundeshaus. Nicht vom Paradeplatz.

Sondern dort, wo die Entscheidungen all dieser Orte am Ende ankamen:

Bei uns Mitarbeitern.

Und für mich ganz konkret:

Im Balsberg im fünften Stock - an einem Fenster, vor dem plötzlich keine Flugzeuge mehr vorbeiflogen.

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